Medindo o sucesso do Lean

à medida que os fabricantes adotam princípios lean, o processo inevitavelmente envolve o desenvolvimento de métricas para medir seu progresso. Se nossa empresa está em uma jornada enxuta, onde estamos nessa estrada? Quão bem estamos indo? O que devemos medir? Estamos medindo muito pouco ou muito? Os dados que podem ser coletados em uma fábrica são quase infinitos, e os sistemas que as empresas usam para avaliar onde estão têm uma gama ampla e às vezes desconcertante.

“é importante que você mantenha o foco na estratégia de implantação e que as medições estão ligados a toda a organização, não apenas na produção, mas em contas a pagar ou outros processos de back-office, para os objetivos da empresa, de modo a que todos puxando na mesma direção”, diz David Strothmann, diretor, Produção de Valor para o Cliente de Rede, SAP Américas.

subjacente ao antigo truísmo de que o que é medido é feito é o fato de que as medições são usadas para influenciar o comportamento. Strothmann e outros especialistas Lean alertam que é muito fácil implantar métricas em uma empresa que têm a consequência não intencional de impulsionar o comportamento anti-lean. Por exemplo, diz Strothmann, se uma planta ficar para trás na absorção aérea por um quarto, ” como gerente, há apenas uma ação que você pode tomar para melhorar essa medição, e isso é construir mais inventário, seja necessário ou não. As medidas tradicionais que a fabricação tem sido realizada pelas finanças tendem a prejudicar ativamente suas iniciativas lean.”Essa desconexão está ajudando a alimentar o interesse pela contabilidade lean, diz Strothmann, onde as empresas analisam o desempenho do fluxo de valor de uma forma que apoie e promova o comportamento lean.Lonnie Wilson, consultora de manufatura enxuta e autora de “como implementar a manufatura enxuta”, diz que é difícil, se não impossível, atribuir uma pontuação enxuta geral às empresas porque suas operações e situações competitivas diferem acentuadamente. Ele exorta as empresas a adotarem dois critérios principais-rastrear seus próprios esforços para ver se estão progredindo e comparar seus esforços com a concorrência. Ele observa: “no final, a maneira como você mede o lean são as maneiras pelas quais você mudou seu comportamento para tornar seu negócio fundamental uma máquina de fazer dinheiro melhor e um lugar mais seguro para seu pessoal trabalhar.”

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a linha de SMT de fluxo de uma peça da Industrial Scientific inclui montagem de PC SMT, inspeção óptica automatizada, solda manual, testes de circuitos e uma linha de revestimento.

Larry Anderson, co-presidente do Comitê de certificação Lean da PME e examinador do Prêmio Shingo, concorda. “Você pode medir turnos de inventário e esse tipo de coisa, mas tudo é relativo. É realmente a sustentabilidade a longo prazo do negócio que diz Se é lean ou não.”Ao julgar uma instalação, por exemplo, Anderson analisa uma variedade de métricas, como receita por funcionário ou defeitos, para determinar se ela está se movendo na direção certa. Mas, ele acrescenta, ele também depende de observações no chão de fábrica. “É tanto sentir quanto qualquer coisa. O material está fluindo ou existem pontos onde o fluxo de material pára? Existe uma sensação de que os funcionários estão engajados e que eles têm um trabalho padrão no qual você pode basear as melhorias ou é helter-skelter?Especialistas Lean dizem que uma métrica que as empresas frequentemente subestimam é a quantidade de tempo necessário para implementar uma cultura lean duradoura. Wilson diz que os gerentes da empresa muitas vezes tratam o lean como uma dieta da moda. Eles encontram algumas ferramentas lean, implementam-NAS e rastreiam as melhorias. Mas ele adverte: “dois anos depois, eles estão de volta onde começaram porque não o incorporaram em toda a sua cultura.”

Medidas Favoritas

Industrial Scientific Corp., um fabricante de instrumentos portáteis de detecção de gás e serviços relacionados com sede em Pittsburgh, tem vindo a trabalhar em lean por quase cinco anos. Marc Pagano, gerente de engenharia de fabricação e excelência operacional da empresa, diz que uma medida de alto nível que a empresa usa é Dólar de produção por funcionário. Quando a empresa começou sua jornada enxuta, as instalações de Pittsburgh tinham mais de 100 pessoas no chão de fábrica. Hoje, tem 64 pessoas, mas produz 30% a mais de produto. “Você pode ter várias pontuações de avaliação lean, mas colocar mais produtos com menos pessoas é o que realmente é e o que as pessoas querem ver”, observa ele.Bill Smith, gerente de manufatura das Américas do ISC, diz que, de acordo com a filosofia “employee first” da empresa, ela treina os funcionários completamente em conceitos lean e incentiva os funcionários a assumir um papel de liderança na melhoria contínua. “Capacitamos os funcionários no chão para fazer alterações em seus processos, implementar essa mudança e denunciá-la ao gerente de produção para obter crédito por ela. Temos 125 melhorias kaizen por mês.”Pagano acrescenta que, embora a empresa não tente quantificar o impacto financeiro dessas sugestões, “sabemos que, fazendo isso todos os dias, estamos vendo melhorias.”

uma das métricas que a Industrial Scientific monitora cuidadosamente é a entrega no prazo. Smith lembra que, quando estava em vendas com a empresa, os prazos de entrega de duas semanas para pedidos eram típicos. Quando os funcionários estudaram a situação, descobriram que 80% dos produtos vendidos representavam 20% do estoque. “Começamos a construir esse inventário e configurá-lo em kanbans”, diz ele. “Agora temos prazos de um a três dias.”

Watlow Electric Manufacturing Co., com sede em St. Louis, é um designer personalizado e fabricante de aquecedores elétricos industriais, sensores, controladores e software. Como a empresa projeta principalmente produtos para atender às especificações do cliente, há um desenvolvimento inicial considerável para gerar o design do produto e produzi-lo. Antes de 2004, a empresa tinha um ciclo de fabricação de 20 a 30 dias, com metade do gasto em design e processamento administrativo e a outra metade na produção real do produto. A empresa dividiu cada planta em fluxos de valor e analisou cuidadosamente cada uma para entender o desempenho atual e como ele se compara às expectativas das partes interessadas.

“nos concentramos em mover o trabalho que é comum a um produto mais próximo, processando peças uma a uma, SEM defeitos, para que possamos produzi-las rapidamente e tirá-las do Chão de fábrica para o cliente”, disse Tom Lyons, gerente de melhoria contínua nas fábricas de Hannibal e St.Louis da Watlow. Os esforços lean valeram a pena na redução do processo de fabricação típico de um produto para três a cinco dias, em comparação com os 15 dias anteriores.

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Bill Smith da Industrial Scientific, gerente de manufatura das Américas e Marc Pagano, gerente de engenharia de manufatura e excelência operacional.

em todo o local de Hannibal, tanto nas áreas de fabricação quanto administrativas, são conselhos que medem quatro métricas principais-segurança, qualidade, entrega e custo. Uma vez que um evento kaizen ocorre, os conselhos são usados para medir os resultados da equipe diariamente e identificar onde as lacunas estão ocorrendo em relação aos objetivos. Em seguida, a equipe recebe tempo todos os dias para discutir as principais lacunas para cada categoria e trabalhar em soluções. Assim, os eventos kaizen e a atenção resultante a essas métricas-chave impulsionam atividades e melhorias sustentáveis.

as revisões diárias da célula são agrupadas em uma revisão semanal que analisa o desempenho operacional e financeiro da instalação. Esses resultados são fornecidos ao nível corporativo. A empresa emprega o planejamento hoshin, ou implantação de políticas, para garantir que a execução tática esteja ligada à direção estratégica da empresa.

outra métrica usada no Watlow é o envolvimento da população de funcionários em eventos de melhoria rápida. A planta de Hannibal tem uma média de cerca de 30 eventos por ano. Dos seus 300 colaboradores, 90% estiveram envolvidos em pelo menos um evento e 60% participaram em dois eventos. Bruce Smith, um consultor sênior com Consultoria mais simples que tem trabalhado com Watlow, disse: “Quanto mais a população está envolvida, mais eles vão entender e melhores são os resultados da melhoria.Randy Fry, Presidente e CEO da Photo Etch, uma empresa de manufatura aeroespacial com sede em Fort Worth, Texas, é um forte defensor do lean que se juntou ao Conselho da Supplier Excellence Alliance (SEA), um grupo sem fins lucrativos dedicado a promover empresas lean, e fala em todo o país sobre o assunto. Fry disse que SEA forneceu a orientação e o sistema que o ajudaram a implementar o lean de forma abrangente em sua empresa.

uma necessidade de negócios

Fry diz que a adoção do lean é uma necessidade de negócios no mercado aeroespacial competitivo. “A Aerospace está exigindo que você chegue a tempo e vá para zero defeitos ou saia”, diz ele.No verão passado, a equipe da Fry reconfigurou suas operações de fabricação em três células que produzem painéis de exibição e controle totalmente iluminados, componentes de simulação de vôo e treinamento e caixas pretas. As mudanças ajudaram a empresa a reduzir o tempo de fabricação de seus painéis básicos de 12 para 18 semanas para seis a oito semanas, e A Fry planeja reduzir pela metade esse período Este ano. Defeitos também despencaram.

essas mudanças reduziram a pegada de fabricação de 50.000 pés quadrados para 35.000. Como resultado, Fry está explorando várias novas oportunidades de negócios, como a construção de um cockpit simulado.

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a implementação de células de trabalho de fluxo único é uma das etapas enxutas que a Photo Etch tomou para reduzir o tempo de fabricação e o espaço, permitindo que a empresa busque novas linhas de negócios.

duas métricas principais monitores Fry São turnos de inventário e vendas por funcionário. “A SEA diz que o negócio aeroespacial normal tem menos de duas voltas de estoque. Estamos às 7.5 e quero ir para 15. Isso libera muito dinheiro”, observa ele. Enquanto isso, as vendas por funcionário subiram de US $49.000 quando ele comprou a empresa para aproximadamente US $125.000.

Fry admite prontamente que a empresa tem muito mais a fazer em lean, mas gosta do que vê até agora. “Minhas métricas aumentaram, minha empresa está funcionando melhor, eu ganho mais dinheiro e estou sem dívidas.”

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