kilka lekcji lean government z Południowej Afryki

lekcje lean government cecha – patrząc na stan lean management w południowoafrykańskim sektorze rządowym, autor dzieli się kilkoma ważnymi lekcjami, które odnoszą się do organizacji użyteczności publicznej na całym świecie.

słowa: Norman Faull, założyciel i prezes Lean Institute Africa

pod wieloma względami uważam, że w rządzie RPA lean nie jest tak szeroko stosowany jak w innych krajach. Podejrzewam, że ma to coś wspólnego z dość bolesnymi przemianami politycznymi, jakie ten naród przechodzi przez ostatnie 26 lat, od dnia, w którym Nelson Mandela został zwolniony z więzienia – tego ważnego 11 lutego 1990 roku.

w ciągu ostatniego ćwierćwiecza Republika Południowej Afryki próbowała pracować pod przywództwem politycznym bez wcześniejszego doświadczenia rządowego i przejść obok segregacji rasowej, więc nie jest zaskakujące, że priorytetem nie było spełnianie standardów jakości lub niezawodności.

czas jednak na zmiany. Rząd (tutaj, jak we wszystkich innych krajach) musi zmienić swoje sposoby i stać się bardziej wydajny w sposobie świadczenia usług na rzecz obywateli. Ale co dokładnie trzeba zrobić, aby było dobrze?

przede wszystkim należy przejść obok tego, co nazywamy ” ślepotą procesu.”Szarpana reakcja na coś, co nie działa dobrze, to albo obwinianie ludzi i chęć ich zwolnienia, albo Prośba o więcej zasobów, zamiast analizowania procesu, szukania wąskich gardeł i znajdowania środków zaradczych. Ta uproszczona reakcja jest wspólna dla większości organizacji i sektorów, ale fakt, że może być gorzej w sektorze rządowym RPA, jest być może kolejnym niefortunnym wynikiem prawie 50 lat apartheidu: jako grupa obywateli, którzy do niedawna byli wykluczeni z przywództwa, a zatem są niedoświadczeni, zajmują wysokie pozycje, strach przed stawaniem się celem krytyki ze strony ugruntowanej elity stał się przeszkodą. Istnieje niechęć do podejmowania ryzyka i bycia postrzeganym jako popełniający błędy, chociaż uczenie się na błędach jest bardzo istotą lean thinking.

pomimo negatywnego wpływu ślepoty procesowej na zdolność naszego rządu do ciągłego doskonalenia, istnieje jednak inny, znacznie większy problem, który nas powstrzymuje: oddalenie przywództwa i jego niezdolność do wspierania linii frontu w odkrywaniu, zrozumieniu i rozwiązywaniu problemów.

jak powiedział mi kilka lat temu Starszy Menedżer sektora publicznego w RPA: „zbyt wielu ludzi w sektorze publicznym uważa, że zarządzanie oznacza siedzenie przy biurku i mówienie innym, co mają robić, bez prawdziwego zrozumienia obecnej sytuacji.”Nie ma wątpliwości, że stare podejście” dowodzenia i kontroli ” do zarządzania jest nadal główną przeszkodą.

moim zdaniem jest też problem kompetencyjny. System szkolnictwa apartheidu był wysoce szkodliwy dla uczenia się umiejętności ilościowych, co oznacza, że mamy teraz menedżerów i nadzorców w sektorze publicznym, którzy bardzo boją się radzić sobie z liczbami i zajmować się danymi faktycznymi.

czego nauczyłem się od naszej pracy z rządem

od 13 lat bardzo świadomie pracujemy nad tym, aby stać się częścią rządu, starając się pokazać, w jaki sposób można dramatycznie ulepszyć usługi bez dodawania zasobów i bez konieczności cięższej pracy. Odnosiliśmy sukcesy, ale wyniki były trudne do utrzymania z powodu, ponownie, braku wsparcia ze strony kierownictwa wyższego szczebla, który po prostu myślał, że ktoś przyszedł, aby naprawić rzeczy dla nich.

byliśmy chyba trochę naiwni, nie pisząc, że lean to podróż i że chodzi o stworzenie systemu zarządzania. Niedawno zaczęliśmy podkreślać, że pełna transformacja sądu lub szpitala publicznego to co najmniej sześcioletnia podróż (po której następuje więcej pracy w celu utrzymania wyników i dalszej poprawy). Rozpoczęliśmy również współpracę z grupami obiektów, a nie z pojedynczymi, co ułatwia wymianę wiedzy, przyspiesza proces doskonalenia i ma tendencję do lepszego zrozumienia ich roli przez kierownictwo.

jesteśmy naprawdę zachęceni tym, co widzieliśmy i nadarzającą się okazją.

przyszły stan rządu

aby spróbować opisać, jak może wyglądać idealny system rządowy, pożycz mi myśl od Mike ’ a Rothera. Obowiązkiem kierownictwa jest opracowanie wizji, która może trwać od pięciu do dziesięciu lat, i w tym kontekście stworzenie wyzwania dla organizacji, która może trwać od 12 do 18 miesięcy. Następnie do menedżerów należy zarządzanie codziennymi działaniami linii frontu poprzez ustalenie jasności na temat obecnego stanu, z personelem uzgadniającym stan docelowy za cztery tygodnie i co cztery tygodnie aktualizującym ten stan docelowy. W pewnym sensie istnieje system zachęcający do zrozumienia, co jest właściwe i nad czym musimy pracować.

głównym spostrzeżeniem Mike ’ a Rothera w tym kontekście jest to, że nie powinniśmy skupiać się na tym, co możemy zrobić, aby poprawić rzeczy, ale na tym, co musimy zrobić, aby przejść z obecnego stanu do następnego stanu docelowego.

wizja przyszłości rządu w Republice Południowej Afryki i poza nią to inny, lepszy sposób służenia obywatelom, pracy z ludźmi i zarządzania budżetem.

aby się tam dostać, można się pokusić o zwrócenie się ku wielkiemu politycznemu gestowi, ale to prostsze rzeczy, na których musimy się skupić. Pamiętam dzień, w którym mój japoński sensei pokazał mi książkę o piątkach. na jednej z pierwszych stron pojawił się nagłówek, który naprawdę utkwił mi w głowie: „trudne jest łatwe, a łatwe nam umyka.”Na poziomie zarządu decyzja o wydaniu 100 milionów dolarów na nowy system ERP może zostać podjęta w mgnieniu oka (trudne jest łatwe), podczas gdy w krótkim okresie niewiele mogą zrobić, aby wesprzeć wdrożenie prostej, taniej techniki, takiej jak 5S (łatwe nam umyka).

codzienna rutyna stabilnych operacji jest zdecydowanie najtrudniejszą rzeczą do osiągnięcia w naszych organizacjach, ale musi być punktem wyjścia dla każdej podróży poprawy. Ważne jest, aby uzyskać wizualną niestabilność, aby przynajmniej dać ludziom możliwość zrozumienia, co powoduje ich problemy. Stary argument Womacka i Jonesa jest nadal dobry: dobrzy ludzie w zepsutym procesie będą rozwijać złe postawy.

nie możemy oczekiwać, że miejsce takie jak Rpa, z latami katastrofalnych rządów apartheidu, sprawnie i szybko przejdzie do zupełnie innego podejścia do zarządzania opartego na wydajności. Jednak, jak więcej osób doświadcza, jak szybko lean może mieć pozytywny wpływ na usługi doświadczane przez klientów i na moralność pracowników-czasami nawet na budżety – fala zmieni się również w rządzie.

szczyt RPA 2016

Autor

Norman Faull Fotografia

Norman Faull jest założycielem i prezesem Lean Institute Africa. Był jednym z pierwszych naukowców, którzy wprowadzili do Rpa innowacyjne koncepcje produkcji i efektywności łańcucha dostaw, takie jak lean manufacturing. Norman jest obecnie profesorem business administration w Graduate School of Business, University of Cape Town. Od ostatniej dekady koncentruje się na służbie zdrowia w sektorze publicznym.