een paar lean government lessons from South Africa

lean government lessonsFEATURE – door te kijken naar de staat van lean management in de Zuid-Afrikaanse overheid sector, deelt de auteur een aantal belangrijke lessen die gelden voor publieke dienstverlenende organisaties over de hele wereld.

Words: Norman Faull, oprichter en voorzitter van het Lean Institute Africa

in veel opzichten denk ik dat in de Zuid-Afrikaanse regering lean niet zo breed is opgenomen als in andere landen. Ik vermoed dat dit iets te maken heeft met de nogal pijnlijke politieke overgang die dit land de afgelopen 26 jaar heeft doorgemaakt, sinds de dag dat Nelson Mandela uit de gevangenis werd vrijgelaten – die gedenkwaardige 11 februari 1990.In de afgelopen kwart eeuw heeft Zuid-Afrika geprobeerd om onder politiek leiderschap te werken zonder eerdere ervaring met de regering en om rassensegregatie te doorbreken, dus het is niet verwonderlijk dat de prioriteit niet voldeed aan kwaliteits-of betrouwbaarheidsnormen.

het is echter tijd voor een verandering. De overheid (hier net als in alle andere landen) moet haar manier van doen veranderen en efficiënter worden in de manier waarop zij diensten verleent aan de burgers. Maar wat is het precies dat het nodig heeft om goed te krijgen?

Allereerst is het noodzakelijk om verder te gaan dan wat we “procesblindheid” noemen.”De reflexreactie op iets dat niet goed werkt is ofwel de mensen de schuld geven en ze willen ontslaan of om meer middelen vragen, in plaats van het proces te analyseren, op zoek te gaan naar knelpunten en tegenmaatregelen te vinden. Deze simplistische reactie is gebruikelijk voor de meeste organisaties en sectoren, maar het feit dat het erger zou kunnen zijn in Zuid-Afrika ‘ s regeringssector is misschien een ander ongelukkig gevolg van bijna 50 jaar apartheid: als een groep burgers die tot voor kort uitgesloten zijn van leiderschap en dus onervaren hoge posities innemen, is de angst om het doelwit te worden van kritiek van de gevestigde elite een belemmering geworden. Er is een terughoudendheid om risico ‘ s te nemen en om gezien te worden als het maken van fouten, hoewel leren van fouten in hoge mate de kern is van lean thinking.Ondanks de negatieve impact van procesblindheid op het vermogen van onze regering om continue verbetering te omarmen, is er echter een ander, veel groter probleem dat ons heeft tegengehouden: de afstand van leiderschap en haar onvermogen om de frontlinie te ondersteunen bij het opgraven, begrijpen en oplossen van problemen.

als senior Zuid-Afrikaanse publieke sector manager vertelde me een paar jaar geleden: “te veel mensen in de publieke sector denken dat het management betekent om aan een bureau te zitten en anderen te vertellen wat te doen, zonder een echt begrip van de huidige situatie.”Het lijdt geen twijfel dat de oude” command and control ” – benadering van het management nog steeds een groot obstakel vormt.

naar mijn mening is er ook een competentieprobleem. Het apartheidsonderwijs was zeer nadelig voor het leren van kwantitatieve vaardigheden, wat betekent dat we nu managers en toezichthouders in de publieke sector hebben die erg bang zijn om met cijfers om te gaan en feitelijke gegevens aan te pakken.

wat ik heb geleerd van ons werk met de overheid

we werken al 13 jaar heel bewust aan de zijde van de overheid, waarbij we proberen aan te tonen hoe we de dienstverlening drastisch kunnen verbeteren zonder middelen toe te voegen en zonder mensen te vragen harder te werken. We hebben successen geboekt, maar de resultaten zijn moeilijk te handhaven geweest vanwege, opnieuw, het gebrek aan steun van senior leiders, die gewoon dachten dat iemand was gekomen om dingen voor hen op te lossen.

we waren misschien een beetje naïef om niet te zeggen dat lean een reis is en dat het gaat om het creëren van een managementsysteem. Meer recentelijk zijn we dan begonnen te benadrukken dat een volledige transformatie van een rechtbank of een openbaar ziekenhuis ten minste een reis van zes jaar is (die vervolgens wordt gevolgd door meer werk om resultaten te behouden en te blijven verbeteren). We zijn ook begonnen te werken met groepen van faciliteiten in plaats van met afzonderlijke, wat de uitwisseling van kennis vergemakkelijkt, het verbeteringsproces versnelt en de neiging heeft om het inzicht van het leiderschap in hun rol te verbeteren.

we worden echt aangemoedigd door wat we hebben gezien en door de kans die ons te wachten staat.

de toekomstige staat van bestuur

om te proberen te beschrijven hoe een ideaal regeringssysteem eruit zou kunnen zien, laat me een gedachte van Mike Rother lenen. Het is een verantwoordelijkheid van leiderschap om met een visie te komen, die misschien vijf tot tien jaar duurt, en in die context een uitdaging voor de organisatie op te zetten die misschien 12 tot 18 maanden duurt. Het is dan aan managers om de dagelijkse activiteiten van de frontlinie te beheren door duidelijkheid te scheppen over de huidige toestand, waarbij het personeel vier weken later overeenstemming bereikt over een doelvoorwaarde en om de vier weken die doelvoorwaarde bijwerkt. In zekere zin is er een pull-systeem om te begrijpen wat juist is en waar we aan moeten werken.

het kerninzicht van Mike Rother in deze context is dat we ons niet moeten richten op wat we kunnen doen om dingen te verbeteren, maar op wat we moeten doen om van de huidige toestand naar de volgende doeltoestand te gaan.

de visie op de toekomst van de overheid, in Zuid-Afrika en daarbuiten, is van een andere, betere manier om burgers te dienen, met mensen samen te werken en budgetten te beheren.

om daar te komen, zou men geneigd kunnen zijn tot politiek groot gebaren, maar het zijn eenvoudigere dingen waar we ons op moeten richten. Ik herinner me nog de dag dat mijn Japanse sensei me een boek over 5S liet zien. op een van de eerste pagina ‘ s stond een kop die echt in mijn hoofd bleef hangen: “het moeilijke is gemakkelijk en het gemakkelijke ontgaat ons.”Op het niveau van de Raad van bestuur, een beslissing om te besteden $100 miljoen aan een nieuw ERP-systeem kan worden gemaakt in een oogwenk (de moeilijke is gemakkelijk), terwijl er heel weinig ze kunnen doen op de korte termijn ter ondersteuning van de implementatie van een eenvoudige, goedkope techniek zoals 5S (de easy ontgaat ons).

de dagelijkse routine van stabiele operaties is veruit het moeilijkst te bereiken in onze organisaties, maar het moet niettemin het beginpunt zijn van elke verbetering. Het is belangrijk om instabiliteit zichtbaar te maken, om op zijn minst mensen de kans te geven te begrijpen wat hun problemen veroorzaakt. Het oude argument van Womack en Jones is nog steeds goed: goede mensen in een gebroken proces zullen uiteindelijk een slechte houding ontwikkelen.We kunnen niet verwachten dat een plaats als Zuid-Afrika, met jaren van desastreus apartheidsregime achter zich, soepel en snel overgaat naar een geheel andere aanpak van het management op basis van efficiëntie. Naarmate meer mensen echter ervaren hoe snel lean een positief effect kan hebben op diensten zoals ervaren door klanten en op de moraal van werknemers – soms zelfs op budgetten – zal het tij ook keren in de overheid.

top van Zuid-Afrika 2016

de auteur

Norman Faull photograph

Norman Faull is oprichter en voorzitter van het Lean Institute Africa. Hij was een van de eerste onderzoekers die innovatieve productie-en supply chain-efficiëntieconcepten, zoals lean manufacturing, introduceerde in Zuid-Afrika. Norman is momenteel hoogleraar bedrijfskunde aan de Graduate School of Business, Universiteit van Kaapstad. De afgelopen tien jaar heeft hij zich gericht op de gezondheidszorg in de publieke sector.