リーンプロダクトマネジメントは、製品のライフサイクルと市場での成功の効果的な管理を保証するデジタル製品管理方法論です。

成功とは、リソースを別の戦略的イニシアチブに専念させ、製品の焦点を変えるためにピボットしたり、初期投資をはるかに超える持続可能でスケーラブルなビジネスモデルを達成したりすることを意味します。

リーン製品管理は、アイデアから撤退まで、デジタル製品のライフサイクル全体をカバーする方法論であり、製品チームが成功した製品を構築できるように必要なプラクティス、テクニック、ツールを提供します。

しかし、リーンプロダクトマネジメントは成功を確実にするために特定の慣行、プロセス、組織構造を必要とするということだけではありません。 多くのサイロと官僚主義を持つマトリックス組織や企業でこの方法論を実装することは、その有効性が制限されます。

リーン製品管理は、リーン、リーンスタートアップ、リーンUX、行動経済学、競争戦略、メトリックの原則と実践を実質的かつ効果的に組み合わせた方法論です。

問題

スタートアップの90％が失敗し、新製品の40％から70％が市場で十分な牽引力を得ていないため、機能不全の組織構造、効果がなく非効率的なプロセス、間違った考え方、不適切な方法論、慣行、ツールがいくつかある。

お金、才能、時間はまだ誰にも興味のない製品を開発する上で無駄になっています。

したがって、戦後の日本経済、特にトヨタを復活させたリーンの組織原則は、デジタル製品管理にとってこれまで以上に必要とされている。

企業は、価値志向の組織構造、新しいデジタル製品管理技術、新しい考え方を必要としています。

リーン製品組織

組織は今日、重要な課題に直面しています。 変化のペース、顧客の期待、技術的混乱、ボラティリティは、一般的に、21世紀には前世紀の精神的および組織的構造を役に立たないものにします。

企業は、真のリーン製品組織になるために自分自身を構成する必要があり、そのためには、成功のための非常に具体的かつ基本的な役割を必要とします。 デジタルプロダクトマネージャー。 しかし、プロダクト所有者、従来のプロダクトマネージャー、事業開発マネージャーはその役割を首尾よく開発できない。

デジタルプロダクトマネージャーは、持続可能でスケーラブルなビジネスモデルの製品戦略、設計、進化、および顧客を喜ばせ、ビジネスの成長を生み出す製品の反復的かつ増分的な進化のためのすべての努力を調整する責任があります。 彼女は製品の成功のために最終的に責任があります。

リーン製品管理方法論には、成功した製品を開発するために、製品マネージャーが今日習得しなければならない基本的な技術が含まれています。 しかし、リーン製品管理は、適切な組織構造、プロセスや考え方なしでは十分ではありません。

Digital Lean Product Manager

デジタルプロダクトマネージャーに対する現在の高い需要は、製品チームの専門化とデジタル製品管理を改善するための企業の考え方の変化

ほとんどの先進国では資格のある人材が不足していることは明らかである。 企業は、特にソフトウェア開発プロファイル、製品所有者、製品管理者にとって、大きな成長と資格のあるプロファイルの欠如と高い売上高の必要性に直面しています。

企業がスピードと俊敏性を失うことなく急速に成長するためには、リーン製品管理の実績のある製品マネージャーが率いる自律的な製品チームで構造化 この人は、戦略、P&L、予算編成、販売、マーケティング、市場投入、開発など、製品の成功を開始する責任があります。

これには、製品戦略、市場調査と探鉱、製品発見、メトリック、競争分析、価格設定、ビジネスモデル、マーケティング、結果指向の管理、顧客開発、運用などの基本的な そして、最終的には、彼らはデジタルプロダクトマネージャーを探したときにどのような企業が雇うことになるかは、次のプロフ:

• ビジネススキルのない製品所有者
• アジャイル、リーン、リーンスタートアップスキル-無料のビジネスプロファイル
• 現代の製品管理の経験がな

このような状況は、重要なスキルギャップを持つ人々が製品をリードすることを意味します。 したがって、これらの知識のギャップを解決したいのであれば、必要なのは、リーン製品管理が提供するデジタル製品管理に対する現代的で効果的なグロー

リーン製品管理

アジャイルとリーンのスタートアップ方法論の勢いと私たちが経験している急速な変化のために、デジタル製品マネージャーの役割は、成功した製品を開発し、革新し、市場をリードしたい企業にとって基本的な部分となっています。

この役割を成功させるためには、バリューストリームまたは自律的な製品チームにおけるバリューフローの再編成が必要です。

サイロや機能ユニットによって専門家のデジタルプロダクトマネージャーを組織に入れると、彼女はイライラするでしょう。 一方、リーンな製品組織に経験の浅い役割を置くと、彼女は開発と革新を成功裏に導くことができなくなります。

デジタルプロダクトマネージャーには、感情的知性、交渉、権限のないリーダーシップ、コミュニケーション、人前で話すなど、他のリーダーのような基本的なスキ 私たちはそれを当たり前のものと考えています。 しかし、ビジネスの成長と顧客満足度に向けて製品チームをリードするために、優れた製品マネージャーが習得しなければならないスキルと実践のセッ

そして、それはリーン製品管理が何であるかであり、我々は次のモジュールでカバーしています:

1. 製品ライフサイクル
2. ビジネスモデル
3. 製品市場適合の達成
4. 製品戦略
5. OKRs
6. リーン製品ロードマップ
7. 優先順位付け技術
8. メトリクス

これらの各トピックを確認します。

製品ライフサイクル

効果的なデジタル製品管理には、製品ライフサイクルが理論的な問題であるだけでなく、製品のライフサイクルの各段階

これを理解していない結果、早期のエスカレーションや、まだ探査段階にあるはずの製品にあまりにも多くのリソースを費やす可能性があります。

製品のライフサイクルにおける以下の段階とサブ段階を特定することができます:

• アイデア
  • 探査
  • 問題-解フィット
• 製品-市場適合（検証）
• 実行（スケール）
  • 成長
  • 持続
  • 引退

リーンプロダクトマネジメントは、これらの各フェーズと、デジタルプロダクトマネジメントを成功させるためにどのような意思決定、メトリッ

優先順位付けの仕組みや投資判断は、フェーズごとに異なります。

ビジネスモデル

多くの企業はまだ意見や幻想によって支配されています。 いくつかのケースでは、これは多くのリソースを投資し、あなたが誰にも興味を持っていない製品を持っているまで、アイデアを開発するに変換し、または他のケースでは、これは実行するために開発チームに引き渡されている意見、幻想や嘘の完全な50ページのビジネスケースの準備に蓄積された廃棄物に反映されます。

現代のデジタル製品管理には、ビジネスモデリングへのリーンなアプローチが必要です。 アイデアから製品の撤退まで、私たちは継続的にビジネスモデルを進化させています。

ビジネスモデルは、同じ製品の成功と失敗の違いになる可能性があります。 言い換えれば、あなたの製品はあなたのビジネスモデルであり、あなたは最初から徐々にそれを反復して進化させるべきです。

デジタルプロダクトマネージャーは、主なリスクと不確実性の量を決定する必要があります。 同様に、アジャイルソフトウェア、開発のように、配信は、不確実性、リスクを軽減し、フローを改善するために小さなチャンクに分割され、リーン製品管理は、同じ原則を使用していますが、我々はそれらの仮説を検証または改ざんするためのビジネスモデル仮説と実験を持っているビジネスモデルに適用されます。

製品-市場適合を達成する

製品-市場適合は、製品の生活の中で最も重要なマイルストーンです。

製品と市場の適合を達成するためには、成長のために安全に加速できるポイントに達するまで、MVPを進化させることによって市場で牽引力を得

リーン製品管理方法論とデジタル製品管理の重要なポイントは、最初のMVPに含まれるものの定義と、市場のフィードバック、適切な指標、ビジネスモデ

製品戦略

製品戦略は、次の二つの質問に正しく答えるために縮小されます:

• どこで遊ぶ？
• 勝つには？

最初の瞬間から、私たちはアイデアを持っています、私たちはこれら二つの質問に確実に答えることができなければなりません。 私たちは、どの市場や顧客をターゲットにしたいのか、彼らの心と財布を獲得するための戦略は何かに焦点を当てる必要があります。

あなたはいつも何かや他の誰かと競合しています。 したがって、あなたが勝つために計画する方法を明確にする必要があります。 新しい市場でさえ、あなたは非消費と競合しています。

戦略作業の中核は常に同じです：状況における重要な要因を発見し、それらの要因に対処するための行動を調整し、集中する方法を設計します。 デジタルプロダクトマネージャーの最も重要な責任は、最大の課題を事前に特定し、それらを克服するための一貫したアプローチを設計することです。

OKRs–戦略を実行に埋め込む

良い製品戦略があると仮定すると、誰もが同じ方向に漕いでいることを確認し、必要に応じて戦略を更新するために情報が流れていることを確認する必要があります。

日々の業務に戦略を埋め込むことは、多くの組織にとって大きな痛みのポイントでもあり、OKRs（目標と主要な結果）でそれを実現することができます。

OKRは、リーンプロダクトマネジメントにおいて、戦略と実行を結び付け、組織のあらゆるレベルで分散化とリーダーシップを可能にする目標を設定する方法です。

リーン製品ロードマップ

製品ロードマップには目的がありますが、従来の実装では解決するよりも多くの問題が発生します。

結果ベースのロードマップを使用して、会社全体を整列させ、戦略レベルで必要な予測可能性を提供しながら、事業目標とデリバリーを結びつけます。

リーンプロダクトロードマップは、製品戦略のプロトタイプを表し、ビジョンと実装を接続する戦略的なコミュニケーションツールです。 リーン製品ロードマップは、特定の日付に製品の配信に向けられていません,しかし、会社のための結果と顧客のための利益を達成するために.

プロダクトマネージャーは常に自分自身に質問をしています：私たちは次に何をすべきですか？

リーンは、適切なタイミングで、適切な量で、正しいことをしようとします。 そして、それを達成するために、私達は私達が右の決定をすることを可能にする利用できる情報を持たなければならない。

優先順位付けは、ビジネスリスク、不確実性、そして私たちが持っているお金の間の方程式の結果です。 しかし、正しく優先順位を付けるためには、いくつかのことが前に明確でなければならず、そうでなければ、私たちは常に即興しています:

1. ビジネスモデル
2. 製品ライフサイクル
3. 目的、ビジョン、原則
4. 事業戦略
5. 事業目標
6. 製品ビジョン
7. 製品戦略
8. 製品目標
9. 製品目標
10. 製品目標
11. 製品目標
12. 製品目標
13. 製品目標
14. 製品目標
15. 製品目標
16. 製品目標
17. 製品目標
18. メトリックスフレームワーク
19. 経済フレームワーク

上記のいずれかの点が欠落している場合、私たちの優先順位付けは絶え間ない頭痛になり、恣意的、政治的、幻想的な基準に翻弄されるでしょう。 逆に、リスト上のすべてのポイントが組織内のすべての人に明確であれば、優れたイニシアチブから個々のユーザーの話や技術的なタスクまで、進行中の

リーンプロダクトマネジメントは、顧客にとって最も重要な仕事、期待される結果、未解決のニーズ、実験、MVPに組み込む機能、前提と結果の優先順位を適切に

メトリクス

これはおそらくデジタル製品管理の主な弱点の1つです。 利用可能なデータの量と分析ツールにもかかわらず、製品チームや組織は、さまざまなレベルで間違った意思決定を行うために間違った指標を使用します。

ここで知っておくべき最も重要なことは、いつでも、あなたの製品戦略、あなたのビジネスモデル、あなたがいる製品ライフサイクルの段階に応じて、考慮すべきメトリクスはいくつかしかないということです。