néhány lean government lessons from South Africa

 lean government lessons FEATURE – a dél-afrikai kormányzati szektor lean menedzsmentjének állapotát vizsgálva a szerző számos fontos tanulságot oszt meg, amelyek a világ minden táján a közszolgálati szervezetekre vonatkoznak.

szavak: Norman Faull, alapítója és elnöke, Lean Institute Africa

sok szempontból úgy gondolom, hogy a Dél-afrikai kormány lean nem vették fel olyan széles körben, mint más országokban. Gyanítom, hogy ennek köze van ahhoz a meglehetősen fájdalmas politikai átmenethez, amelyen ez a nemzet az elmúlt 26 évben ment keresztül, mióta Nelson Mandela kiszabadult a börtönből – az a jelentős 11 február 1990.

az elmúlt negyed évszázadban Dél-Afrika megpróbált politikai vezetés alatt dolgozni, korábbi kormányzati tapasztalatok nélkül, és túllépni a faji szegregáción, így nem meglepő, hogy a prioritás nem felel meg a minőségi vagy megbízhatósági előírásoknak.

azonban itt az ideje a változásnak. A kormánynak (itt is, mint minden más országban) meg kell változtatnia a módját, és hatékonyabbá kell válnia a polgároknak nyújtott szolgáltatások terén. De pontosan mi az, amire szüksége van ahhoz, hogy helyes legyen?

először is el kell haladni azon, amit “folyamatvakságnak” nevezünk.”A térdig érő reakció arra, hogy valami nem működik jól, vagy az embereket hibáztatja, és ki akarja rúgni őket, vagy több erőforrást kér, ahelyett, hogy elemezné a folyamatot, szűk keresztmetszeteket keresne és ellenintézkedéseket találna. Ez a leegyszerűsített reakció a legtöbb szervezetben és ágazatban közös, de az a tény, hogy a dél-afrikai kormányzati szektorban rosszabb lehet, talán egy másik szerencsétlen eredménye az apartheid közel 50 évének: mint olyan állampolgárok csoportja, akiket a közelmúltig kizártak a vezetésből, és ezért tapasztalatlanok, magas rangú pozíciókat töltenek be, a félelem, hogy a kialakult elit kritikája célpontjává válik, akadályt jelent. Vonakodik a kockázatvállalástól és attól, hogy hibázni lássanak, még akkor is, ha a hibákból való tanulás nagyon is a lean gondolkodás középpontjában áll.

annak ellenére, hogy a folyamatvakság negatív hatással van kormányunk folyamatos fejlődésre való képességére, van egy másik, sokkal nagyobb probléma, amely visszatartott minket: a vezetés távolsága és az, hogy képtelen támogatni a frontvonalat a problémák feltárásában, megértésében és megoldásában.

mint egy vezető Dél-afrikai közszféra vezetője néhány évvel ezelőtt elmondta nekem: “a közszférában túl sok ember gondolja úgy, hogy a vezetés azt jelenti, hogy egy asztalnál ülünk, és megmondjuk másoknak, mit kell tenniük, anélkül, hogy valódi megértenék a jelenlegi helyzetet.”Nem kétséges, hogy a vezetés régi “irányítási és ellenőrzési” megközelítése továbbra is jelentős akadály.

véleményem szerint van egy kompetencia probléma is. Az apartheid iskolarendszere erősen hátrányos volt a mennyiségi készségek elsajátítására, ami azt jelenti, hogy a közszférában vannak olyan vezetők és felügyelők, akik nagyon félnek a számokkal és a tényadatokkal foglalkozni.

amit a kormánnyal folytatott munkánkból tanultam

már 13 éve nagyon tudatosan dolgozunk azon, hogy a kormány mellé álljunk, és megpróbáljuk bemutatni, hogyan lehetne drámai módon javítani a szolgáltatásokat erőforrások hozzáadása nélkül, és anélkül, hogy az embereket keményebb munkára kérnénk. Voltak sikereink, de az eredményeket nehéz volt fenntartani, mert, újra, a felső vezetés támogatásának hiánya, aki egyszerűen azt hitte, hogy valaki bejött, hogy helyrehozza a dolgokat számukra.

talán egy kicsit na Enterprises voltunk abban, hogy nem fogalmaztuk meg, hogy a lean egy utazás, és egy irányítási rendszer létrehozásáról szól. A közelmúltban elkezdtük hangsúlyozni, hogy egy bíróság vagy egy állami kórház teljes átalakítása legalább hatéves út (amelyet aztán több munka követ az eredmények fenntartása és a folyamatos javulás érdekében). Az egyes létesítmények helyett csoportokkal is elkezdtünk dolgozni, ami megkönnyíti a tudáscserét, felgyorsítja a fejlesztési folyamatot, és elősegíti a vezetés szerepének megértését.

valóban bátorít minket az, amit láttunk, és az előttünk álló lehetőség.

a jövő kormányzati állapota

hogy megpróbáljam leírni, hogy nézhet ki egy ideális kormányzati rendszer, hadd kölcsönözzek egy gondolatot Mike Rothertől. A vezetés felelőssége, hogy olyan jövőképet dolgozzon ki, amely öt-tíz évre szólhat, és ebben az összefüggésben kihívást jelent a szervezet számára, amely talán 12-18 hónap. Ezután a vezetők feladata a front line napi tevékenységeinek kezelése a jelenlegi állapot egyértelműségének megteremtésével, a személyzet négy héten belül megállapodik egy célfeltételről, és négyhetente frissíti ezt a célfeltételt. Bizonyos értelemben van egy húzórendszer annak megértése felé, hogy mi a helyes, és min kell dolgoznunk.

Mike Rother alapvető meglátása ebben az összefüggésben az, hogy nem arra kell összpontosítanunk, hogy mit tehetünk a dolgok javítása érdekében, hanem arra, hogy mit kell tennünk ahhoz, hogy a jelenlegi állapotból a következő célállapotba lépjünk.

a kormány jövőképe Dél-Afrikában és azon túl más, jobb módja a polgárok kiszolgálásának, az emberekkel való együttműködésnek és a költségvetés kezelésének.

ahhoz, hogy odaérjünk, kísértést érezhetünk arra, hogy a politikai nagy intés felé forduljunk, de egyszerűbb dolgokra kell összpontosítanunk. Még mindig emlékszem arra a napra, amikor a japán sensei mutatott nekem egy könyvet az 5S-ről. az első oldalak egyikén volt egy címsor, amely igazán megragadt a fejemben: “a nehéz könnyű, a könnyű pedig elkerül minket.”Az igazgatótanács szintjén egy szempillantás alatt meg lehet hozni egy döntést arról, hogy 100 millió dollárt költenek egy új ERP rendszerre (a nehéz könnyű), míg rövid távon nagyon keveset tehetnek egy olyan egyszerű, olcsó technika megvalósításának támogatása érdekében, mint az 5S (az easy elkerül minket).

a stabil működés napi rutinja messze a legnehezebb elérni szervezeteinkben, de ennek ellenére minden fejlesztési út kiindulópontjának kell lennie. Fontos, hogy az instabilitás vizuális legyen, hogy legalább lehetőséget biztosítson az embereknek arra, hogy megértsék, mi okozza a problémáikat. Womack és Jones régi érvelése még mindig megalapozott: a jó emberek törött folyamatban végül rossz hozzáállást alakítanak ki.

nem várhatjuk el, hogy egy olyan hely, mint Dél-Afrika, amely mögött évek óta katasztrofális apartheid uralom áll, zökkenőmentesen és gyorsan áttérjen a hatékonyságon alapuló menedzsment teljesen más megközelítésére. Mivel azonban egyre többen tapasztalják meg, hogy a lean milyen gyorsan képes pozitív hatást gyakorolni az ügyfelek által tapasztalt szolgáltatásokra és az alkalmazottak erkölcsére – néha még a költségvetésre is -, a dagály a kormányzatban is megfordul.

 Dél-afrikai csúcstalálkozó 2016

A szerző

Norman Faull photography

Norman Faull alapítója és elnöke Lean Institute Africa. A kutatók első hulláma között volt, akik innovatív gyártási és ellátási lánc hatékonysági koncepciókat vezettek be Dél-Afrikába, mint például a lean manufacturing. Norman jelenleg az üzleti adminisztráció professzora a Graduate School of Business, Fokvárosi Egyetem. Az elmúlt évtizedben a közszféra egészségügyére összpontosított.