A few lean government lessons from South Africa

lean government lessonsFEATURE – Mit Blick auf den Stand des Lean Managements im südafrikanischen Regierungssektor teilt der Autor eine Reihe wichtiger Lektionen mit, die für Organisationen des öffentlichen Dienstes auf der ganzen Welt gelten.

Worte: Norman Faull, Gründer und Vorsitzender des Lean Institute Africa

In vielerlei Hinsicht denke ich, dass Lean in der südafrikanischen Regierung nicht so weit verbreitet ist wie in anderen Ländern. Ich vermute, dass dies etwas mit dem ziemlich schmerzhaften politischen Übergang zu tun hat, den diese Nation in den letzten 26 Jahren durchgemacht hat, seit dem Tag, an dem Nelson Mandela aus dem Gefängnis entlassen wurde – diesem bedeutsamen 11. Februar 1990.

Im letzten Vierteljahrhundert hat Südafrika versucht, unter politischer Führung ohne vorherige Regierungserfahrung zu arbeiten und die Rassentrennung zu überwinden, so dass es nicht verwunderlich ist, dass die Priorität nicht darin besteht, Qualitäts- oder Zuverlässigkeitsstandards zu erfüllen.

Es ist jedoch Zeit für eine Veränderung. Die Regierung (hier wie in allen anderen Ländern) muss ihre Wege ändern und effizienter in der Art und Weise werden, wie sie Dienstleistungen für die Bürger erbringt. Aber was genau braucht es, um richtig zu werden?

Zunächst ist es notwendig, das zu überwinden, was wir als „Prozessblindheit“ bezeichnen.“ Die reflexartige Reaktion auf etwas, das nicht gut funktioniert, besteht entweder darin, den Menschen die Schuld zu geben und sie entlassen zu wollen oder nach mehr Ressourcen zu fragen, anstatt den Prozess zu analysieren, nach Engpässen zu suchen und Gegenmaßnahmen zu finden. Diese vereinfachende Reaktion ist den meisten Organisationen und Sektoren gemeinsam, aber die Tatsache, dass es im südafrikanischen Regierungssektor schlimmer sein könnte, ist vielleicht ein weiteres unglückliches Ergebnis von fast 50 Jahren Apartheid: Da eine Gruppe von Bürgern, die bis vor kurzem von der Führung ausgeschlossen waren und daher unerfahren sind, hochrangige Positionen einnehmen, ist die Angst, Ziel der Kritik der etablierten Elite zu werden, zu einem Hindernis geworden. Es gibt eine Zurückhaltung, Risiken einzugehen und Fehler zu machen, obwohl das Lernen aus Fehlern sehr im Mittelpunkt des Lean Thinking steht.

Trotz der negativen Auswirkungen der Prozessblindheit auf die Fähigkeit unserer Regierung, sich kontinuierlich zu verbessern, gibt es jedoch ein anderes, viel größeres Problem, das uns zurückgehalten hat: die Abgeschiedenheit der Führung und ihre Unfähigkeit, die Front beim Aufdecken, Verstehen und Lösen von Problemen zu unterstützen.

Wie mir ein hochrangiger südafrikanischer Manager des öffentlichen Sektors vor einigen Jahren sagte: „Zu viele Leute im öffentlichen Sektor denken, dass Management bedeutet, an einem Schreibtisch zu sitzen und anderen Leuten zu sagen, was zu tun ist, ohne ein wirkliches Verständnis der Situation.“ Es besteht kein Zweifel, dass der alte „Command and Control“ -Ansatz für das Management immer noch ein großes Hindernis darstellt.

Meiner Meinung nach gibt es auch ein Kompetenzproblem. Das Apartheid-Schulsystem war dem Erlernen quantitativer Fähigkeiten sehr abträglich, was bedeutet, dass wir jetzt Manager und Vorgesetzte im öffentlichen Sektor haben, die große Angst haben, mit Zahlen umzugehen und sachliche Daten anzusprechen.

WAS ICH AUS UNSERER ARBEIT MIT DER REGIERUNG GELERNT HABE

Wir arbeiten seit 13 Jahren sehr bewusst an der Seite der Regierung und versuchen zu demonstrieren, wie man Dienstleistungen dramatisch verbessern kann, ohne Ressourcen hinzuzufügen und ohne die Menschen zu bitten, härter zu arbeiten. Wir hatten Erfolge, aber die Ergebnisse waren schwer zu halten, weil, nochmal, der Mangel an Unterstützung von Führungskräften, die einfach dachten, jemand sei gekommen, um die Dinge für sie zu reparieren.

Wir waren vielleicht ein bisschen naïv, als wir nicht darlegten, dass Lean eine Reise ist und dass es darum geht, ein Managementsystem zu schaffen. In jüngerer Zeit haben wir dann begonnen zu betonen, dass die vollständige Umgestaltung eines Gerichts oder eines öffentlichen Krankenhauses mindestens sechs Jahre dauert (gefolgt von mehr Arbeit, um die Ergebnisse aufrechtzuerhalten und sich weiter zu verbessern). Wir haben auch begonnen, mit Gruppen von Einrichtungen zu arbeiten, anstatt mit einzelnen, was den Wissensaustausch erleichtert, beschleunigt den Verbesserungsprozess und neigt dazu, das Verständnis der Führung für ihre Rolle zu verbessern.

Wir sind wirklich ermutigt von dem, was wir gesehen haben, und von der sich bietenden Gelegenheit.

THE FUTURE STATE OF GOVERNMENT

Um zu beschreiben, wie ein ideales Regierungssystem aussehen könnte, möchte ich einen Gedanken von Mike Rother ausleihen. Es liegt in der Verantwortung der Führung, eine Vision zu entwickeln, die möglicherweise fünf bis zehn Jahre alt ist, und in diesem Zusammenhang eine Herausforderung für die Organisation zu schaffen, die möglicherweise 12 bis 18 Monate alt ist. Es liegt dann an den Managern, die täglichen Aktivitäten von front line zu verwalten, indem sie Klarheit über den aktuellen Zustand schaffen, wobei die Mitarbeiter vier Wochen später einen Zielzustand vereinbaren und diesen Zielzustand alle vier Wochen aktualisieren. In gewissem Sinne gibt es ein Pull-System, um zu verstehen, was richtig ist und woran wir arbeiten müssen.

Die Kerneinsicht von Mike Rother in diesem Zusammenhang ist, dass wir uns nicht darauf konzentrieren sollten, was wir tun können, um Dinge zu verbessern, sondern darauf, was wir tun müssen, um vom aktuellen Zustand zum nächsten Zielzustand zu gelangen.

Die Vision für die Zukunft der Regierung in Südafrika und darüber hinaus ist eine andere, bessere Art, den Bürgern zu dienen, mit Menschen zusammenzuarbeiten und Budgets zu verwalten.

Um dorthin zu gelangen, könnte man versucht sein, sich dem politischen Großgesten zuzuwenden, aber es sind einfachere Dinge, auf die wir uns konzentrieren müssen. Ich erinnere mich noch an den Tag, als mein japanischer Sensei mir ein Buch über 5S zeigte. Auf einer der ersten Seiten war eine Überschrift, die mir wirklich im Kopf blieb: „Das Schwierige ist einfach und das Leichte entzieht sich uns.“ Auf Verwaltungsratsebene könnte die Entscheidung, 100 Millionen US-Dollar für ein neues ERP-System auszugeben, im Handumdrehen getroffen werden (das Schwierige ist einfach), während sie kurzfristig nur sehr wenig tun können, um die Implementierung einer einfachen, kostengünstigen Technik wie 5S zu unterstützen (das Einfache entzieht sich uns).

Die tägliche Routine eines stabilen Betriebs ist bei weitem das Schwierigste, was in unseren Organisationen zu erreichen ist, aber es muss dennoch der Ausgangspunkt jeder Verbesserungsreise sein. Es ist wichtig, etwas Visuelles zu bekommen, um den Menschen zumindest die Möglichkeit zu geben, zu verstehen, was ihre Probleme verursacht. Das alte Argument von Womack und Jones ist immer noch stichhaltig: Gute Menschen werden dabei schlechte Einstellungen entwickeln.

Wir können nicht erwarten, dass ein Ort wie Südafrika, mit Jahren der katastrophalen Apartheid-Herrschaft dahinter, reibungslos und schnell zu einem völlig anderen Ansatz für das Management auf der Grundlage von Effizienz übergeht. Da jedoch immer mehr Menschen erleben, wie schnell sich Lean positiv auf Dienstleistungen auswirken kann, wie sie von Kunden und auf die Moral der Mitarbeiter – manchmal sogar auf das Budget – erfahren werden, wird sich das Blatt auch in der Regierung wenden.

Südafrika-Gipfel 2016

DER AUTOR

Norman Faull photograph

Norman Faull ist Gründer und Vorsitzender des Lean Institute Africa. Er gehörte zu den ersten Forschern, die innovative Fertigungs- und Lieferketteneffizienzkonzepte wie Lean Manufacturing in Südafrika einführten. Norman ist derzeit Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Graduate School of Business der University of Cape Town. In den letzten zehn Jahren hat er sich auf das Gesundheitswesen im öffentlichen Sektor konzentriert.